El ABC del Coaching Ejecutivo

¿Puede un ejecutivo o un emprendedor ser ayudado para desempeñar mejor su labor profesional, mejorar sus relacionamiento con los otros y finalmente alcanzar mayores niveles de satisfacción personal?  A muchos emprendedores no les gusta la idea de hablar sobre su actividad y menos sobre sus problemas (mucho menos sobre sus limitaciones personales-profesionales). Simplemente, los enfrentan, resuelven y siguen adelante.

Otros emprendedores, a la hora de considerar ayuda para lograr sus objetivos, plantean sus dudas sobre la capacidad del coaching ejecutivo para mejorar su desempeño.  El coaching ejecutivo es una actividad poco conocida y difícil de entender en abstracto. Los coaches ejecutivos no son psicoterapeutas que hurgan en el pasado para resolver los problemas del presente, tampoco consultores a los que se les encomienda resolver problemas concretos de la empresa. Son personas, sin credenciales académicas habilitantes para el ejercicio de la profesión de coaching, pero que frecuentemente cuentan con una rica experiencia profesional y académica que les permite ganar la confianza del cliente o “coachee” y aplican ciertas técnicas que contribuyen a que éste encuentre respuesta a sus inquietudes, insatisfacciones, desafíos o problemas.

En los últimos años, el coaching se ha convertido en una disciplina independiente, que ha dado lugar a la constitución de muchas asociaciones profesionales, tales como Association for Coaching, la International Coach Federation, y  European Coaching and Mentoring Council.

Estas entidades han contribuido a desarrollar un conjunto de normas de formación para los que practican el coaching ejecutivo profesionalmente. El objetivo de las mismas es el apoyo a un individuo en su camino para llegar a donde quieren ser , así como el apoyo a los grupos de trabajo para lograr mejor interrelación en su interior de modo alineado a las estrategias y procesos organizacionales.

A veces los clientes se sienten inquietos respecto a las implicancias del coaching. No saben si este le reclamara grandes cambios en sus vidas, los que en muchos casos no están dispuestos a realizar. El coaching ejecutivo supone alcanzar mayores niveles de conciencia sobre comportamientos, emociones y formas de relacionamientos que obstaculizan el logro de los objetivos tanto personales como profesionales. Frecuentemente, el coaching ejecutivo lleva a pequeños cambios de comportamientos con alto impacto en materia de resultados.

El coaching a empresarios exitosos requiere algo más que una correcta metodología. Un buen coach ejecutivo necesita conocimiento y empatía con el coachee. Estos factores, le permitirán comprender sus desafíos, ponerse en su lugar, permitir que el coachee se ve reflejado en él y desde allí desafiar su pensamiento hablándole con integridad y honestidad. Es esencial que la relación de coaching se construya sobre la confianza entre las partes, para poder  alcanzar los resultados pretendidos. Como cualquier relación, la generación de confianza debe ser ganada en el tiempo. Cuanto más rápido se alcance un nivel de confianza, más fácil será tratar los problemas reales y cruciales que se debatirán y, por tanto, mayor valor extraerá el coachee.

¿Cómo sabrá el cliente si se está beneficiando con el proceso de coaching? A igual, que un atleta podrá verificar cual es el impacto de su coach en el logro de mejores marcas,  rendimiento y resultados tangibles.

En síntesis, el coaching ejecutivo puede ser una herramienta eficaz para mejorar el desempeño ejecutivo, lograr resultados que eran esquivos y alcanzar mayores niveles de satisfacción en la vida personal. El éxito del proceso de coaching dependerá esencialmente la calidad del coach elegido y de la relación entablada con él.

Coaching al Presidente: Un Testimonio

La presidente de Umicore USA, testimonia sobre su experiencia de coaching ejecutivo. Vale la pena!!

A Company President Connects Executive Coaching to Effective Leadership

http://www.businessmanagementdaily.com/41462/a-company-president-connects-executive-coaching-to-effective-leadership

Generar Confianza Como Prerrequisito para el Liderazgo

Conversábamos con el nuevo gerente general de una importante empresa mediana. Hacía poco que había asumido esta posición. Venía de otra compañía en la que se había distinguido a través de la obtención de resultados de alto desempeño.

Me contaba acerca de sus primeros pasos en la organización. Sorprendía su clara y ambiciosa visión para llevar a la organización a una posición de vanguardia. Sabía lo que quería y desde el primer día se ocupó de comunicar esa visión con el propósito de generar entusiasmo en su equipo gerencial y que éste lo transmitiera al resto de la organización para avanzar en un ambicioso proceso de cambio.

Sin embargo, habían pasado las semanas y algo no funcionaba. No lograba que los cambios avanzaran al ritmo pretendido. La organización no le estaba respondiendo como el pretendía. ¿Qué pasaba con la organización?. ¿Qué acciones debía encarar para forzar los cambios?

Una simple pregunta abrió un panorama inesperado: ¿Crees que tu equipo confía en vos?. Un silencio profundo, un gesto de preocupación y la conversación giró hacia un dominio imprevisto.

Nuestro ejecutivo, había dado por sentado la confianza y el pleno alineamiento del equipo que lo secundaba. De pronto, este supuesto sobre el cual fundaba su acción se desmoronó.

Entendió que aún no había ganado la plena confianza de su nuevo equipo: Que lograrlo llevaría un tiempo y sería producto de acciones concretas que debería encarar de inmediato.

Vio que había invertido más energía y tiempo en compartir su visión que en generar vínculos con su nuevo equipo. Ahora veía que muchos de sus colaboradores, atrás de su aparente alineamiento escondían temores.

Era tiempo de cambiar los comportamientos, Entendió que debía volver a un comportamiento marcado por la humildad, ejercer la paciencia y ganar la confianza de su equipo, antes de exigirles alineamientos con su visión. Solo a partir de la confianza, el equipo sería más receptivo a la idea de alinearse.

Entendió que antes que hacer grandes proclamaciones que mostraban hacia dónde dirigirse era necesario escuchar porque los procesos se habían estructurado del modo en que lo hicieron. Más allá de criticar la realidad actual, debía partir por entenderla.

Este diálogo no debía agotarse con entender la raíz de los problemas, también debía aprovechar la oportunidades para escuchar las ideas de su equipo para cambiar las imperfecciones del presente.

A partir de esos cambios de comportamientos, que llevaron meses, el equipo dejó de verlo como omnipotente y distante, para percibirlo genuinamente interesado en sus opiniones.

Su capacidad de liderazgo se vio reforzada por la proximidad y apertura a considerar ideas de su equipo y mejorar sus propias decisiones con el aporte de los demás.

De ese escuchar salieron planes de acción mucho más consistentes. Paradójicamente, una menor velocidad del cambio, pero con acciones más consistentes, permitieron un cambio más profundo, sin dudas ni retrocesos.

Un accionar basado en la escucha y el intercambio de opiniones, también dio lugar a revalorizar la cultura de la organización, la cual inicialmente fue puesta en tela de juicio.

La nueva forma de interrelacionarse con el equipo contribuyó a generar un clima de trabajo amable, en el cual el humor y la camaradería fueron creciendo y el equipo gerencial quedó enlazado en vínculos de confianza recíproca.

A partir de una simple pregunta, un ejecutivo lleno de méritos logro cambiar su posición de víctima a protagonista y elaborar un plan de acción que no sólo le aportó mejores resultados de negocios, sino también contribuyó más a su satisfacción personal y felicidad.

Cuando el Coach se Vuelve Peligroso

Claramente el coaching no es la panacea, ni tiene resultados garantizados. Ni siquiera una muy buena estructura, para llevar adelante las conversaciones, permite anticipar el éxito del proceso. Varios factores condicionan el éxito del proceso de coaching. Uno de ellos es la calidad de coach, en términos de sus conocimientos, experiencia y valores personales. El artículo de Steven Berglas pone el acento en los peligros que supone una mala base en materia de conocimientos psicologicos por parte del coach. Es un aporte para identificar posibles debilidades y riesgos en el proceso, pero obviamente éstos no se agotan es esta única dimensión.  

The Very Real Dangers of Executive Coaching
https://hbr.org/2002/06/the-very-real-dangers-of-executive-coaching&cm_sp=Article-_-Links-_-Top%20of%20Page%20Recirculation

Donde Estan las Neurociencias Hoy? Interesante Video Nos Da la Respuesta

Watch This Beautiful 10-Minute Film on the Current State of Neuroscience
http://gizmodo.com/watch-this-beautiful-10-minute-film-on-the-current-stat-1735367212

El ABC de la Inteligencia Emocional

El término “inteligencia emocional” se utiliza cada vez con mayor frecuencia sin que necesariamente se corresponda con un mayor uso de la misma. Quizás, por el contrario, su uso frecuente  tenga que ver más con su carencia que con su presencia.

El concepto fue acuñado en 1990 por los científicos Peter Salovey y John D. Mayer. Ellos lo describieron como “una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorear las emociones y sentimientos tanto propios como ajenos, discriminando entre ellos y usando esta información para guiar el propio pensamiento y acción.

Se trata, entonces, de contar con capacidad para percibir los sentimientos y emociones, entenderlos y tener control sobre ellos, reconociéndolos en los otros, y siendo capaz de ayudarlos en su manejo.

Esta noción de inteligencia surgió como una dimensión independiente de la inteligencia cognitiva que se asocia al coeficiente intelectual (IQ) como parámetros que inicialmente fuera asociado al concepto de inteligencia. 

Así como la inteligencia cognitiva es la capacidad para entender información, imaginar posibilidades, usar la intuición, resolver problemas y tomar decisiones, la inteligencia emocional, es la habilidad de entender las necesidades y sentimientos de uno mismo y de los otros, gestionar los propios sentimientos y responder a los otros de modo apropiado.

Los trabajos iniciales de Salovey y Mayer fueron continuados por Daniel Goleman, quien se ocupó de investigar el funcionamiento de la inteligencia emocional en el ámbito laboral. Goleman postuló que el IQ servía muy poco para predecir el éxito de individuo en su carrera y su vida, mientras que por el contrario la inteligencia emocional era un factor crítico.

Fue Goleman quien expandió la definición de la inteligencia emocional en conjuntos de competencias que permitiría identificar la inteligencia emocional de cada quien. Estas competencias representan la capacidad de una personal para reconocer, entender y usar la información emocional propia y ajena, para ser más efectivos y desempeñar mejor en el trabajo y en su vida personal.

 Estas competencias pueden ser clasificadas en cuatro clusters: auto percepción, autodirección, percepción social y gestión de relaciones.

No se trata de “tener” estas competencias para ser emocionalmente inteligente. Por el contrario, se trata de entender estas competencias, gestionarlas y usarlas para el desempeño personal. Lo clave está en la “gestión” de las competencias y no simplemente en “tenerlas”.  

Suficiente por hoy. En breve más sobre inteligencia emocional.

Tres Principios Estoicos para Llevar una Vida Feliz, Sana y Productiva

Son tres principios útiles para centrarnos en lo valioso de nuestra vida, evitar el daño de las agresiones externas y mantener el foco en aquello que está bajo nuestro control.

3 Stoic Principles That Will Help You Live A Joyful Life
 http://www.pickthebrain.com/blog/3-stoic-principles-help-live-joyful-life/#rDQw3xL3W1ztS1jD.99

La Inteligencia Emocional de los Líderes

Excelente artículo que enseña como los líderesson definidos por la inteligencia con que gestionan sus propias emociones y las de su equipo.  The Importance Of Emotional Intelligence In Leadership jmlalonde.com - Good leaders can be defined by their emotional intelligence, which according to Psychology Today, requires an individual to manage both their own emotions and the emotions of his or her team. It might sound easy, but it's not.

Lider o Gerente

¿Cuál es tu principal objetivo en el trabajo? ¿Acaso estas focalizado en alcanzar los resultados que se esperan de vos? ¿Para ello te concentras desempeñar tu tarea de modo excelente? ¿Te propones altos objetivos para vos y tu equipo y éstos son congruentes con las acciones que desarrollas para alcanzarlos? Felicitaciones, probablemente seas un muy buen gerente.

A diferencia tuya, el líder dedica esfuerzos a inspirar a otros que a concentrarse en el cumplimiento de la tarea, tanto propia como ajena. El papel del gerente tiende a ser más riguroso al establecer reglas y asegurarse de su cumplimiento. Frente a ellos los líderes tienden a ser más flexibles puesto que su principal objetivo es lograr que otros tengan el suficiente nivel de motivación para que hagan lo que deban hacer. El gerente no necesita tal flexibilidad solo necesita que las operaciones se cumplan de acuerdo a lo previsto.

¿Te ocupas de tus empleados a cargo? ¿Te importan sus condiciones laborales y que éstas contribuyan a su productividad?. Excelente, es lo que hacen los buenos gerentes. Sin embargo, los líderes no tienen empleados, tienen seguidores, y esto supone una relación de admiración y adhesión que trasciende el lógico respeto al buen jefe.

 ¿Te importa ser un buen comunicador? ¿Cómo parte de una cadena de mando procuras comunicar efectivamente a tus empleados lo que tus superiores indican? Perfecto, eso hace a un buen manager. Los líderes por el contrario, más que comunicar persuaden a partir de una mirada profunda que penetra lo obvio dandole sentido a los mensajes. Y por supuesto, su credibilidad personal contribuye a que otros se alineen con las directivas.

¿Te preocupa ser reconocido como un gran gerente? Eso está muy bien. Seguramente harás esfuerzos para brillar y para que tus superiores y colegas perciban tu resplandor. En el caso de los líderes es diferente, ello se ocupan en que sus colaboradores brillen, desarrollando la totalidad de sus potencial.  ellos logran que las cosas sucedan a partir de otros.

Seguramente sos un excelente gerente. Mas afortunado sos si cerca tenes un líder cuidadoso, e inspirador que te ayuda a alcanzar tus metas.  

El Silencio Generador de Liderazgo

Algunas ideas sobre el valor del silencio para el liderazgo ... How Silence Creates Everyday LeadershipSwitch & Shift switchandshift.com - Everyday leadership begins with the silence inside of us; it is the platform of our own self-knowledge. It stands as the pillar of our character which motivates our outside behavior. Yet, these qualities are often invisible to others.

Tips para Negociar Bien

El Arte de Negociar

Negociar es un arte que supone un análisis previo para ejercer sus técnicas con maestría. Para tu análisis comparto estos tips ...

10 Tips for Successful Negotiating

theundercoverrecruiter.com - Throughout the course of our daily lives we are negotiating with everyone around us. Whether you relish the art of negotiating or dread the thought of it, there are ways to make the process and outcome a positive one in a professional setting.

Coaching Para Quienes Resisten el Cambio

La "Gestión del Cambio" (Change Management) es una disciplina que pretende lograr que los cambios realmente operen. El arsenal de herramientas clásicas adolece de un buen entendimiento del "por qué" de las reacciones de las personas. Las neurociencias dan pistas relevantes del funcionamiento del cerebro. El coaching permite avanzar en la consciencia de la necesidad y conveniencia del cambio y de este modo ofrece soluciones más  robustas que las clásicas. Coaching People Who Resist Change leadershipfreak.wordpress.com - There are a million reasons to stay the same, when you feel pressure to change. In my opinion change is great as long as someone else is doing it. Resistance is the point of potential growth. Consider a plant pushing through the soil in search of sunlight.