Líderes de Sí Mismo

Quienes tienen posiciones de liderazgo normalmente están enfocados a su capacidad para conducir a oros y consecuentemente, con frecuencia, desatienden su capacidad de auto-conducirse, como si el auto liderazgo estuviera desvinculado de la capacidad de liderar a otros. 

Esto supone un riesgo puesto que si no cuidamos de nosotros mismos, difícilmente podamos cuidar de los demás, por no hablar de conducirlos.

Cuando se habla de auto liderazgo es conveniente tener presente cuatro ideas  que conducen al éxito.

La primera de ellas es tener en claro cuáles son los propios objetivos. Esto parte del auto conocimiento y para ello es importante ganar en grados de consciencia relativos a los valores que nos movilizan. Los objetivos que mejor honran a los mismos, así como a las acciones que posibilitaran alcanzar tales objetivos. .

La segunda es el cuidado personal desde una perspectiva amplia que contempla nuestro cuerpo, nuestra mente y nuestro espíritu. Esto supone ocuparse de del bienestar físico a través de buena alimentación, ejercitación y descanso apropiado. También del cuidado de nuestra mente, incorporando los múltiples conocimientos y destrezas que nos permiten avanzar en nuestra carrera profesional. Y por supuesto, nuestro cuidado de nuestro espíritu protegiéndolo de la toxicidad proveniente de conflictos, riesgos o personas y ofreciéndole instancias para encontrar nuestro equilibrio.

En tercer lugar, la permanente orientación a la superación personal.  Los seres humanos tienen una cualidad intrínseca orientada a la superación. Los líderes no solo orientan a la superación de sus equipos de trabajo, sino que viven ese sentido de superación, que bien puede estar asociado a un conjunto de pequeñas acciones diarias que en el tiempo den sustento a profundas transformaciones personales.

El camino del éxito está lleno de derrotas, por tanto la perseverancia en la búsqueda de los resultados deseados forman parte de este camino. Esto supone la capacidad de gestionar la frustración y desarrollar resiliencia ante los errores y los fracasos.

Los mejores líderes son quienes logran liderarse a sí mismos. A partir de su transformación personal logran credibilidad e inspiran a que otros transiten los caminos que proponen.

¿Cuál es tu Plan de Desarrollo Personal para 2016?

Diciembre es tiempo de balance y formulación de nuevos proyectos. Esto rige para las empresas pero también para las personas.  Con el fin del ciclo anual y la perspectiva del descanso vacacional, naturalmente se abre una ventana de tiempo para para repasar los logros del año y preguntarnos acerca de nuevas propuestas y proyectos para el año venidero.

La formulación de nuevos desafíos es importante porque se asocia a nuestra noción de felicidad futura. Y todo lo que queramos lograr en los próximos años dependerá de nuestras capacidades; las actuales, pero también las que debamos incorporar y desarrollar para asegurar nuestros logros.

Entonces, pensando en tu felicidad futura, vale la pregunta: ¿Cuáles son tus planes de desarrollo personal para el año próximo?

La respuesta a esta pregunta se orienta en dos direcciones. Una de ellas debe plantearnos que conocimientos nos faltan para alcanzar los objetivos ambicionados. Identificados estos, las preguntas que siguen son: ¿dónde están esos conocimientos?, ¿quiénes los detentan? y a partir de allí formular una estrategia para incorporar y desarrollar los mismos.

La segunda dimensión se orienta a nuestras destrezas, habilidades y comportamientos, las que muchas veces representan un desafío superior  a la incorporación y desarrollo de conocimientos. Muchas veces son nuestros comportamientos para enfrentar la vida e interrelacionar con otros, los que constituyen nuestra principal limitante para desarrollarnos y alcanzar los objetivos pretendidos.

Dado que estas limitantes están fundadas en hábitos, muchas veces inconscientes,  realizar un diagnóstico de las necesidades en términos de los comportamientos y su correspondiente plan de superación es una tarea mucho más difícil que formular un plan para capturar conocimientos.

En este caso, se requiere partir en dirección a un mayor auto-conocimiento, el cual normalmente se encuentra trabado por nuestra propia forma de interpretar los acontecimientos cotidianos y de vernos a nosotros mismos.  

Usualmente, en las conversaciones de coaching se orientan a búsqueda de un mejor entendimiento del porqué de nuestros comportamientos, preguntándonos que emociones le dieron lugar, y también preguntándonos acerca de las interpretaciones de los hechos que dispararon tales emociones.

En todo caso, cualquiera sea el camino para lograrlo, estamos en el momento del año en el que naturalmente nos preguntarnos qué es lo que queremos lograr en el futuro inmediato y que necesitamos para ello en términos de desarrollo personal.   Ojalá todos podamos desarrollar procesos de búsqueda que nos permitan encontrar las mejores respuestas, aquellas que potencien nuestro desarrollo personal (lo que incluye y excede lo profesional) y que contribuyan a nuestra mayor felicidad.

Coaching al Sucesor

El coaching al sucesor de una empresa familiar plantean desafíos muy particulares para el coach.  

Normalmente, estamos hablando de jóvenes con alto potencial, que deben avanzar en su desarrollo personal y profesional para estar a la altura de los desafíos que en algún momento deberán asumir. 

En estos casos el coach debe contribuir para que el sucesor desarrolle su propia y desafiante agenda de desarrollo personal y profesional. Esto supone plantearse no solo  objetivos en el plano de conocimientos a adquirir, sino muy particularmente como desarrollar las destrezas basadas en comportamientos y hábitos que carecen o se encuentran poco desarrollados.

Como sucede frecuentemente, en las sesiones de coaching surgen ideas valiosas respecto a cómo convertirse en el ejecutivo que uno quiere ser. Sin embargo, cuando se retorna al día a día, se recae en los comportamientos habituales que nos alejan de esas nobles aspiraciones.

Por tanto, es clave que el proceso de coaching contemple un plan de ejercitación de las conductas que se pretenden incorporar. Esto supone dedicar tiempo para la práctica, evaluación y fortalecimiento de las habilidades de liderazgo pretendidas. 

Para desarrollar y dominar nuevas habilidades de liderazgo un programa de coaching debe fijarse por lo menos tres pasos:

·         Comenzar por una evaluación ponderada que permita identificar las fortalezas de liderazgo que se tienen y las oportunidades de mejora. Este diagnóstico  tiene que creíble a los ojos del sucesor. El sucesor no cambiará sus comportamientos sino no comparte la idea de que los mismos deben ser modificados

·         Elegir cuidadosamente los comportamientos a desarrollar y concentrarse en este cambio. En particular es clave elegir áreas de mejoras vinculadas a necesidades de negocios concretas. De este modo, podrán conjugarse el sentido de necesidad con el de urgencia, contribuyendo al mayor foco en el desarrollo de comportamientos previamente identificados

·         Asimilar al coach en un socio co-responsable en el logro de los nuevos comportamientos. Esto obligará a una relación asociada para el seguimiento personalizado de los nuevos comportamientos y su consolidación en nuevos hábitos totalmente alineados a objetivos de negocios

De este modo, la inversión que realiza la empresa familiar en el desarrollo del sucesor tendrá un retorno más rápido y asociado a resultados tangibles.

Liderazgo y Coaching para la Competitividad

Como líder uno de tus mayores desafíos es lograr un rendimiento creciente y sostenible en los miembros de tu equipo. Para lograrlo intentarás fomentar en tu equipo las capacidades necesarias para tomar buenas decisiones, llevar a cabo acciones efectivas, establecer relaciones virtuosas con los stakeholders, así como asumir riesgos y actuar como agentes de cambio.

No obstante, también sabemos que para lograrlo tendrás que utilizar tu capacidad de liderazgo en términos de dirigir a los miembros de tu equipo y que los resultados nunca estarán asegurados. En efecto, los miembros de todo equipo tienen voluntad propia para aceptar plenamente, o no, las instrucciones o directivas de su líder.  El ejercicio del liderazgo tiende desgastar las relaciones personales entre el líder y su equipo.

Ante esta realidad, el coaching una alternativa válida para lograr cambios importantes y positivos en los individuos y los grupos de trabajo, que se orienten al logro de un alto desempeño.

En la última década, las organizaciones vienen adoptando a nivel mundial el coaching como una herramienta de apoyo al  liderazgo y la gestión en muchas empresas. Básicamente, reconocen en el coaching un enfoque útil para liderar y lograr que los individuos alcancen su potencial y mejor alineamiento con los objetivos organizacionales.

¿Cómo logra el coaching alcanzar estos objetivos?. A través de procesos conversacionales que provocan nuevas ideas, nuevos comportamientos y nuevas acciones en el ejecutivo que recibe coaching (el coachee).

A diferencia del ejercicio de un liderazgo en el que el líder indica a los miembros de su equipo que es lo que tienen que hacer, el coach hace preguntas que ayudan al coachee a encontrarle real sentido a la acción, buscando los medios más efectivos para alcanzar sus objetivos.

Quienes trabajamos en educación ejecutiva sabemos que los adultos aprenden mejor cuando se los involucra dentro del problema, en lugar de decirles cual es la respuesta o solución al problema. Las metodologías activas de enseñanza y aprendizaje dan testimonio de ello.

Dentro de un contexto organizacional, coaching tiene como objetivo conseguir que el coachee se comprometa con el problema desde una nueva perspectiva e identificar los nuevos comportamientos que mejores resultados garantizaran.

Algunas de las capacidades de coaching que un buen líder-coach debe tener son las siguientes:

1) Hacer preguntas que van más allá de la resolución de problemas: Un líder –coach brinda al coachee la oportunidad para explorar más allá de la siguiente acción o solución al problema. Provoca  preguntas para que el coachee puede explorar sus preocupaciones subyacentes, puntos ciegos, perspectivas limitadas, y las oportunidades no examinadas con el propósito de permitirle generar nuevas acciones y soluciones
2) Escucha cuidadosa del coachee. Muchas veces las organizaciones tienden a generar que sus  ejecutivos pierdan la pasión y el compromiso. El coaching brinda al coachee la oportunidad de reconectarse con los objetivos de la organización regenerando pasión y compromiso.

3) Romper los patrones de conversación en los que el coachee está atrapado. Con frecuencia todos caemos en patrones conversacionales en los que nos enredamos, perdiendo energía y envueltos en la insatisfacción. Quedamos como ciegos ante la realidad, sin poder ver la salida a nuestros problemas. . El coaching permite volver a ver a ver la realidad con nuevos ojos.

4) Reconocer y cambiar el paisaje emocional del coachee. Frecuentemente nuestras emociones no son resultado de hechos en sí, sino de nuestra interpretación de tales hechos. Las preguntas del coach pueden contribuir a reinterpretar los hechos y cambiar el paisaje emocional, aliviándonos de emociones negativas que nos dañan

  

En un mundo cada vez más cada vez más complejo y competitivo, las organizaciones pugnan por desarrollar ventajas competitivas. Aquellas organizaciones que logren que sus ejecutivos alcancen el máximo potencial tendrán una ventaja decisiva frente a quienes se queden a medio camino. El desarrollo personal y profesional de los miembros de la organización debe verse como un objetivo estratégico central. El coaching se orienta a este objetivo, al igual que el desarrollo de líderes internos con capacidad de coaching al servicio de su equipo.

The Global Search for Education: Bring on the Change

Interesante perspectiva sobre el futuro de la educación que propone (nada menos que) Peter Senge.  Se trata de un enfoque estratégico orientado a una educación centrada en el aprendizaje (no en la enseñanza). Esto supone una profunda transformación de papel del docente y de los procesos de enseñanza.

 The Global Search for Education: Bring on the Change
http://www.huffingtonpost.com/c-m-rubin/the-global-search-for-edu_b_8507492.html

Gerente Medio: Actor Principal del Cambio

La literatura sobre procesos de cambio tiende a colocar excesivo énfasis en los líderes organizacionales, olvidando que el gran actor del cambio es la gerencia media. Al igual que los grandes líderes militares, los grandes ejecutivos tienden a llevarse todos los reconocimientos por las batallas de la gestión del cambio, pero al igual que en el campo de batalla son los líderes de las distintas unidades y subunidades de combate los que logran el éxito en la misma.

Más allá del merecido mérito de los líderes organizacionales por la orientación estratégica que imponen y la filosofía que transmiten a sus liderados, el éxito de los procesos de cambios no debe perder de vista la contribución central de la gerencia media.

Quienes hemos trabajado en grandes organizaciones sabemos que frente a los procesos de cambio aparecen a nivel de los grupos de trabajo todo tipo de incertidumbres y desconfianzas y ante ellos los liderazgos son clave para calmar las aguas, aportar claridad y sentido de dirección.

Una función de estos líderes consistirá en guiar racionalmente a su equipo de trabajo proponiendo reflexiones que contribuyan al mayor estado de consciencia relativo a las necesidades que promueven cambio, sus implicancias –tanto negativas como positivas- y al mejor modo de posicionarse para apoyar el proceso de cambio.

Pero la búsqueda de un mayor estado de consciencia de ningún modo excluye la gestión de las emociones al nivel del grupo. Por el contrario, los líderes cumplen una función clave central desactivando las emociones negativas de sus equipos, aquellas que tienden a generar parálisis o resistencia.

En estos casos el liderazgo exige alta empatía con los miembros del equipo, un entendimiento de lo que pasa en ellos y a partir de compartir esas vivencias contribuir a cambiar el estado emocional. No se trata de manipularlos a través de mecanismos de control o de culpa. Se trata de posicionarse entre ellos para mostrar posibilidades no exploradas que muestran oportunidades de mejora reales, no ficticias. Y a través de estos “descubrimientos” contribuir a generar un estado emocional apropiado para afrontar los beneficios.

En esta labor los líderes trabajan para el alineamiento de su equipo con los objetivos organizacionales. Esto supone dejar de lado su ego y sus opiniones divergentes, para verse como miembros de una gran organización donde existen intereses superiores a los propios y buscar esa convergencia de energías que supone el alineamiento.

Este liderazgo también incluye la dimensión ascendente. Es responsabilidad del líder de equipo hacer conocer a su superior las necesidades de éste, procurando que el alineamiento también sea bidireccional. Se trata de una tarea muy complicada cuando se trata con superiores egocéntricos e insensibles, pero no por ello el líder de la gerencia media debe intentar realizar este esfuerzo.

En todos los casos, el lenguaje es la herramienta fundamental de este gerente medio. Sus palabras y el tono elegido hacen la diferencia para generar el clima positivo (de credibilidad y legitimidad) para afrontar el cambio.  

Una adecuada “gestión del cambio” debe otorgar particular atención en la capacitación y funcionamiento de los gerentes medios, así como de sus competencias para cumplir la misión encomendada. El coaching ejecutivo contribuye con su  desarrollo profesional y personal, durante los complejos desafíos que el cambio impone.