Generar Confianza Como Prerrequisito para el Liderazgo

Conversábamos con el nuevo gerente general de una importante empresa mediana. Hacía poco que había asumido esta posición. Venía de otra compañía en la que se había distinguido a través de la obtención de resultados de alto desempeño.

Me contaba acerca de sus primeros pasos en la organización. Sorprendía su clara y ambiciosa visión para llevar a la organización a una posición de vanguardia. Sabía lo que quería y desde el primer día se ocupó de comunicar esa visión con el propósito de generar entusiasmo en su equipo gerencial y que éste lo transmitiera al resto de la organización para avanzar en un ambicioso proceso de cambio.

Sin embargo, habían pasado las semanas y algo no funcionaba. No lograba que los cambios avanzaran al ritmo pretendido. La organización no le estaba respondiendo como el pretendía. ¿Qué pasaba con la organización?. ¿Qué acciones debía encarar para forzar los cambios?

Una simple pregunta abrió un panorama inesperado: ¿Crees que tu equipo confía en vos?. Un silencio profundo, un gesto de preocupación y la conversación giró hacia un dominio imprevisto.

Nuestro ejecutivo, había dado por sentado la confianza y el pleno alineamiento del equipo que lo secundaba. De pronto, este supuesto sobre el cual fundaba su acción se desmoronó.

Entendió que aún no había ganado la plena confianza de su nuevo equipo: Que lograrlo llevaría un tiempo y sería producto de acciones concretas que debería encarar de inmediato.

Vio que había invertido más energía y tiempo en compartir su visión que en generar vínculos con su nuevo equipo. Ahora veía que muchos de sus colaboradores, atrás de su aparente alineamiento escondían temores.

Era tiempo de cambiar los comportamientos, Entendió que debía volver a un comportamiento marcado por la humildad, ejercer la paciencia y ganar la confianza de su equipo, antes de exigirles alineamientos con su visión. Solo a partir de la confianza, el equipo sería más receptivo a la idea de alinearse.

Entendió que antes que hacer grandes proclamaciones que mostraban hacia dónde dirigirse era necesario escuchar porque los procesos se habían estructurado del modo en que lo hicieron. Más allá de criticar la realidad actual, debía partir por entenderla.

Este diálogo no debía agotarse con entender la raíz de los problemas, también debía aprovechar la oportunidades para escuchar las ideas de su equipo para cambiar las imperfecciones del presente.

A partir de esos cambios de comportamientos, que llevaron meses, el equipo dejó de verlo como omnipotente y distante, para percibirlo genuinamente interesado en sus opiniones.

Su capacidad de liderazgo se vio reforzada por la proximidad y apertura a considerar ideas de su equipo y mejorar sus propias decisiones con el aporte de los demás.

De ese escuchar salieron planes de acción mucho más consistentes. Paradójicamente, una menor velocidad del cambio, pero con acciones más consistentes, permitieron un cambio más profundo, sin dudas ni retrocesos.

Un accionar basado en la escucha y el intercambio de opiniones, también dio lugar a revalorizar la cultura de la organización, la cual inicialmente fue puesta en tela de juicio.

La nueva forma de interrelacionarse con el equipo contribuyó a generar un clima de trabajo amable, en el cual el humor y la camaradería fueron creciendo y el equipo gerencial quedó enlazado en vínculos de confianza recíproca.

A partir de una simple pregunta, un ejecutivo lleno de méritos logro cambiar su posición de víctima a protagonista y elaborar un plan de acción que no sólo le aportó mejores resultados de negocios, sino también contribuyó más a su satisfacción personal y felicidad.