La literatura
sobre procesos de cambio tiende a colocar excesivo énfasis en los líderes
organizacionales, olvidando que el gran actor del cambio es la gerencia media. Al igual que los grandes líderes militares,
los grandes ejecutivos tienden a llevarse todos los reconocimientos por las
batallas de la gestión del cambio, pero al igual que en el campo de batalla son
los líderes de las distintas unidades y subunidades de combate los que logran
el éxito en la misma.
Más allá del
merecido mérito de los líderes organizacionales por la orientación estratégica que
imponen y la filosofía que transmiten a sus liderados, el éxito de los procesos
de cambios no debe perder de vista la contribución central de la gerencia
media.
Quienes hemos
trabajado en grandes organizaciones sabemos que frente a los procesos de cambio
aparecen a nivel de los grupos de trabajo todo tipo de incertidumbres y
desconfianzas y ante ellos los liderazgos son clave para calmar las aguas,
aportar claridad y sentido de dirección.
Una función de
estos líderes consistirá en guiar racionalmente a su equipo de trabajo
proponiendo reflexiones que contribuyan al mayor estado de consciencia relativo
a las necesidades que promueven cambio, sus implicancias –tanto negativas como
positivas- y al mejor modo de posicionarse para apoyar el proceso de cambio.
Pero la
búsqueda de un mayor estado de consciencia de ningún modo excluye la gestión de
las emociones al nivel del grupo. Por el contrario, los líderes cumplen una
función clave central desactivando las emociones negativas de sus equipos, aquellas
que tienden a generar parálisis o resistencia.
En estos
casos el liderazgo exige alta empatía con los miembros del equipo, un
entendimiento de lo que pasa en ellos y a partir de compartir esas vivencias
contribuir a cambiar el estado emocional. No se trata de manipularlos a través
de mecanismos de control o de culpa. Se trata de posicionarse entre ellos para
mostrar posibilidades no exploradas que muestran oportunidades de mejora
reales, no ficticias. Y a través de estos “descubrimientos” contribuir a
generar un estado emocional apropiado para afrontar los beneficios.
En esta labor
los líderes trabajan para el alineamiento de su equipo con los objetivos
organizacionales. Esto supone dejar de lado su ego y sus opiniones divergentes,
para verse como miembros de una gran organización donde existen intereses
superiores a los propios y buscar esa convergencia de energías que supone el
alineamiento.
Este liderazgo
también incluye la dimensión ascendente. Es responsabilidad del líder de equipo
hacer conocer a su superior las necesidades de éste, procurando que el
alineamiento también sea bidireccional. Se trata de una tarea muy complicada
cuando se trata con superiores egocéntricos e insensibles, pero no por ello el líder
de la gerencia media debe intentar realizar este esfuerzo.
En todos los
casos, el lenguaje es la herramienta fundamental de este gerente medio. Sus palabras
y el tono elegido hacen la diferencia para generar el clima positivo (de
credibilidad y legitimidad) para afrontar el cambio.
Una adecuada “gestión
del cambio” debe otorgar particular atención en la capacitación y
funcionamiento de los gerentes medios, así como de sus competencias para cumplir
la misión encomendada. El coaching ejecutivo contribuye con su desarrollo profesional y personal, durante
los complejos desafíos que el cambio impone.
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