Coaching al Sucesor

El coaching al sucesor de una empresa familiar plantean desafíos muy particulares para el coach.  

Normalmente, estamos hablando de jóvenes con alto potencial, que deben avanzar en su desarrollo personal y profesional para estar a la altura de los desafíos que en algún momento deberán asumir. 

En estos casos el coach debe contribuir para que el sucesor desarrolle su propia y desafiante agenda de desarrollo personal y profesional. Esto supone plantearse no solo  objetivos en el plano de conocimientos a adquirir, sino muy particularmente como desarrollar las destrezas basadas en comportamientos y hábitos que carecen o se encuentran poco desarrollados.

Como sucede frecuentemente, en las sesiones de coaching surgen ideas valiosas respecto a cómo convertirse en el ejecutivo que uno quiere ser. Sin embargo, cuando se retorna al día a día, se recae en los comportamientos habituales que nos alejan de esas nobles aspiraciones.

Por tanto, es clave que el proceso de coaching contemple un plan de ejercitación de las conductas que se pretenden incorporar. Esto supone dedicar tiempo para la práctica, evaluación y fortalecimiento de las habilidades de liderazgo pretendidas. 

Para desarrollar y dominar nuevas habilidades de liderazgo un programa de coaching debe fijarse por lo menos tres pasos:

·         Comenzar por una evaluación ponderada que permita identificar las fortalezas de liderazgo que se tienen y las oportunidades de mejora. Este diagnóstico  tiene que creíble a los ojos del sucesor. El sucesor no cambiará sus comportamientos sino no comparte la idea de que los mismos deben ser modificados

·         Elegir cuidadosamente los comportamientos a desarrollar y concentrarse en este cambio. En particular es clave elegir áreas de mejoras vinculadas a necesidades de negocios concretas. De este modo, podrán conjugarse el sentido de necesidad con el de urgencia, contribuyendo al mayor foco en el desarrollo de comportamientos previamente identificados

·         Asimilar al coach en un socio co-responsable en el logro de los nuevos comportamientos. Esto obligará a una relación asociada para el seguimiento personalizado de los nuevos comportamientos y su consolidación en nuevos hábitos totalmente alineados a objetivos de negocios

De este modo, la inversión que realiza la empresa familiar en el desarrollo del sucesor tendrá un retorno más rápido y asociado a resultados tangibles.

Liderazgo y Coaching para la Competitividad

Como líder uno de tus mayores desafíos es lograr un rendimiento creciente y sostenible en los miembros de tu equipo. Para lograrlo intentarás fomentar en tu equipo las capacidades necesarias para tomar buenas decisiones, llevar a cabo acciones efectivas, establecer relaciones virtuosas con los stakeholders, así como asumir riesgos y actuar como agentes de cambio.

No obstante, también sabemos que para lograrlo tendrás que utilizar tu capacidad de liderazgo en términos de dirigir a los miembros de tu equipo y que los resultados nunca estarán asegurados. En efecto, los miembros de todo equipo tienen voluntad propia para aceptar plenamente, o no, las instrucciones o directivas de su líder.  El ejercicio del liderazgo tiende desgastar las relaciones personales entre el líder y su equipo.

Ante esta realidad, el coaching una alternativa válida para lograr cambios importantes y positivos en los individuos y los grupos de trabajo, que se orienten al logro de un alto desempeño.

En la última década, las organizaciones vienen adoptando a nivel mundial el coaching como una herramienta de apoyo al  liderazgo y la gestión en muchas empresas. Básicamente, reconocen en el coaching un enfoque útil para liderar y lograr que los individuos alcancen su potencial y mejor alineamiento con los objetivos organizacionales.

¿Cómo logra el coaching alcanzar estos objetivos?. A través de procesos conversacionales que provocan nuevas ideas, nuevos comportamientos y nuevas acciones en el ejecutivo que recibe coaching (el coachee).

A diferencia del ejercicio de un liderazgo en el que el líder indica a los miembros de su equipo que es lo que tienen que hacer, el coach hace preguntas que ayudan al coachee a encontrarle real sentido a la acción, buscando los medios más efectivos para alcanzar sus objetivos.

Quienes trabajamos en educación ejecutiva sabemos que los adultos aprenden mejor cuando se los involucra dentro del problema, en lugar de decirles cual es la respuesta o solución al problema. Las metodologías activas de enseñanza y aprendizaje dan testimonio de ello.

Dentro de un contexto organizacional, coaching tiene como objetivo conseguir que el coachee se comprometa con el problema desde una nueva perspectiva e identificar los nuevos comportamientos que mejores resultados garantizaran.

Algunas de las capacidades de coaching que un buen líder-coach debe tener son las siguientes:

1) Hacer preguntas que van más allá de la resolución de problemas: Un líder –coach brinda al coachee la oportunidad para explorar más allá de la siguiente acción o solución al problema. Provoca  preguntas para que el coachee puede explorar sus preocupaciones subyacentes, puntos ciegos, perspectivas limitadas, y las oportunidades no examinadas con el propósito de permitirle generar nuevas acciones y soluciones
2) Escucha cuidadosa del coachee. Muchas veces las organizaciones tienden a generar que sus  ejecutivos pierdan la pasión y el compromiso. El coaching brinda al coachee la oportunidad de reconectarse con los objetivos de la organización regenerando pasión y compromiso.

3) Romper los patrones de conversación en los que el coachee está atrapado. Con frecuencia todos caemos en patrones conversacionales en los que nos enredamos, perdiendo energía y envueltos en la insatisfacción. Quedamos como ciegos ante la realidad, sin poder ver la salida a nuestros problemas. . El coaching permite volver a ver a ver la realidad con nuevos ojos.

4) Reconocer y cambiar el paisaje emocional del coachee. Frecuentemente nuestras emociones no son resultado de hechos en sí, sino de nuestra interpretación de tales hechos. Las preguntas del coach pueden contribuir a reinterpretar los hechos y cambiar el paisaje emocional, aliviándonos de emociones negativas que nos dañan

  

En un mundo cada vez más cada vez más complejo y competitivo, las organizaciones pugnan por desarrollar ventajas competitivas. Aquellas organizaciones que logren que sus ejecutivos alcancen el máximo potencial tendrán una ventaja decisiva frente a quienes se queden a medio camino. El desarrollo personal y profesional de los miembros de la organización debe verse como un objetivo estratégico central. El coaching se orienta a este objetivo, al igual que el desarrollo de líderes internos con capacidad de coaching al servicio de su equipo.

The Global Search for Education: Bring on the Change

Interesante perspectiva sobre el futuro de la educación que propone (nada menos que) Peter Senge.  Se trata de un enfoque estratégico orientado a una educación centrada en el aprendizaje (no en la enseñanza). Esto supone una profunda transformación de papel del docente y de los procesos de enseñanza.

 The Global Search for Education: Bring on the Change
http://www.huffingtonpost.com/c-m-rubin/the-global-search-for-edu_b_8507492.html

Gerente Medio: Actor Principal del Cambio

La literatura sobre procesos de cambio tiende a colocar excesivo énfasis en los líderes organizacionales, olvidando que el gran actor del cambio es la gerencia media. Al igual que los grandes líderes militares, los grandes ejecutivos tienden a llevarse todos los reconocimientos por las batallas de la gestión del cambio, pero al igual que en el campo de batalla son los líderes de las distintas unidades y subunidades de combate los que logran el éxito en la misma.

Más allá del merecido mérito de los líderes organizacionales por la orientación estratégica que imponen y la filosofía que transmiten a sus liderados, el éxito de los procesos de cambios no debe perder de vista la contribución central de la gerencia media.

Quienes hemos trabajado en grandes organizaciones sabemos que frente a los procesos de cambio aparecen a nivel de los grupos de trabajo todo tipo de incertidumbres y desconfianzas y ante ellos los liderazgos son clave para calmar las aguas, aportar claridad y sentido de dirección.

Una función de estos líderes consistirá en guiar racionalmente a su equipo de trabajo proponiendo reflexiones que contribuyan al mayor estado de consciencia relativo a las necesidades que promueven cambio, sus implicancias –tanto negativas como positivas- y al mejor modo de posicionarse para apoyar el proceso de cambio.

Pero la búsqueda de un mayor estado de consciencia de ningún modo excluye la gestión de las emociones al nivel del grupo. Por el contrario, los líderes cumplen una función clave central desactivando las emociones negativas de sus equipos, aquellas que tienden a generar parálisis o resistencia.

En estos casos el liderazgo exige alta empatía con los miembros del equipo, un entendimiento de lo que pasa en ellos y a partir de compartir esas vivencias contribuir a cambiar el estado emocional. No se trata de manipularlos a través de mecanismos de control o de culpa. Se trata de posicionarse entre ellos para mostrar posibilidades no exploradas que muestran oportunidades de mejora reales, no ficticias. Y a través de estos “descubrimientos” contribuir a generar un estado emocional apropiado para afrontar los beneficios.

En esta labor los líderes trabajan para el alineamiento de su equipo con los objetivos organizacionales. Esto supone dejar de lado su ego y sus opiniones divergentes, para verse como miembros de una gran organización donde existen intereses superiores a los propios y buscar esa convergencia de energías que supone el alineamiento.

Este liderazgo también incluye la dimensión ascendente. Es responsabilidad del líder de equipo hacer conocer a su superior las necesidades de éste, procurando que el alineamiento también sea bidireccional. Se trata de una tarea muy complicada cuando se trata con superiores egocéntricos e insensibles, pero no por ello el líder de la gerencia media debe intentar realizar este esfuerzo.

En todos los casos, el lenguaje es la herramienta fundamental de este gerente medio. Sus palabras y el tono elegido hacen la diferencia para generar el clima positivo (de credibilidad y legitimidad) para afrontar el cambio.  

Una adecuada “gestión del cambio” debe otorgar particular atención en la capacitación y funcionamiento de los gerentes medios, así como de sus competencias para cumplir la misión encomendada. El coaching ejecutivo contribuye con su  desarrollo profesional y personal, durante los complejos desafíos que el cambio impone.

Colaboradores que Deberías Evitar en tu Equipo

La productividad de tu equipo de trabajo y consecuentemente tu éxito como líder de un equipo, depende de la calidad de los miembros de tu equipo. Esa calidad no se refiere exclusivamente a los aspectos técnico-profesionales sino también a la dimensión humana.

Hay colaboradores que son tóxicos para la salud del equipo y es bueno poder identificarlos a tiempo, sea para neutralizarlos, reconvertirlos o simplemente alejarlos del equipo.

Algunos estereotipos de colaboradores tóxicos son los siguientes:

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• El envidioso: es aquel con quien puedes contar en los momentos difíciles, pero nunca estará en los buenos momentos. Para él, los s éxitos ajenos son sentidos como su fracaso personal.  Siente que finalmente los otros le arrebatan sus posibilidades de éxito y eso los lleva al resentimiento. Aun cuando puedes tratar de involucrarlos y hacerlos sentir co-responsables del éxito grupal, este tipo de gente difícilmente logra superar su resentimiento   

• El egoísta: se trata de aquel que solo actúan como amigos en condiciones confortables. Cuando las cosas se ponen difíciles, y se necesita su ayuda, nunca está disponible. No está dispuesto a un esfuerzo extra por el bien del equipo, ya que está centrado en sí mismo. 

• El arrogante: es aquel que siente se siente superior o mejor que los demás. Eso lo lleva a menospreciar a sus pares, dañando la autoestima de sus pares y finalmente afectando la armonía al interior del equipo.

• El controlador: se trata del fanático del control que quiere a los demás a su disposición. Desarrolla una gran capacidad de manipulación basada en su carisma personal. Muchas veces sobresale sobre los demás, para legitimar su capacidad de manipulación.

• El hiper-crítico: es aquel para quien nunca nada es lo suficientemente bueno. Su forma de alcanzar resultados pasa por criticar y desmerecer a los demás. Tiene dificultades para reconocer los méritos y valores de los demás. Aun cuando tienen buena intenciones y trata de hacer entender sus motivaciones falla porque no sabe escuchar. En muchos casos, el hipercrítico se funde con el arrogante en una misma personalidad.

• La victima: es el que nunca acepta su responsabilidad. Es un especialista en encontrar culpables entre los que los rodean.  Nunca se ve como parte del problema, por lo que las causas siempre le son externas y nunca asume un papel para la resolución de los mismos. Se ve impotente en términos de su capacidad de acción. Esta personalidad daña las relaciones dentro del grupo.

Estas personalidades dañan la armonía y concordia que debe imperar en un equipo de trabajo de alto desempeño, es decir minan la capacidad de alcanzar resultados sobresalientes del equipo. Todo líder debe reconocer a estas personalidades y a partir de allí debe ocuparse de reconvertirlos o simplemente alejarlos del equipo. 

El coaching organizacional, es una herramienta efectiva para la primera opción.

Social Media al Rescate del Change Management

Excelente artículo de Harvard Business Review en donde se enfatiza la importancia de las nuevas herramientas de social media al servicio de grande proyectos de cambio. Vale la pena leerlo.

Change Management Meets Social Media

https://hbr.org/2015/11/change-management-meets-social-media

Coaching Reservado para los Mejores

Todos tenemos un potencial que queremos desarrollar para alcanzar el máximo de nuestras posibilidades. Las organizaciones, por su parte, también tienen la ambición de desarrollar al máximo a sus ejecutivos y empleados.

Cuanto mayor es el potencial de un ejecutivo, mayor es el beneficio que se puede lograr luego de ayudarlo a desarrollarlo plenamente. Esto contrasta con una vieja idea paternalista, según la cual la ayuda debe ser reservada para quienes muestran un pobre desempeño.

Por ello, desde el punto de vista organizacional el coaching debe ser visto como una inversión en el desarrollo personal de aquellos con mayor potencialidad. Es decir, el coaching debe reservarse para los mejores.

Todos las personas tenemos ideales respecto de lo que queremos ser y planes sobre cómo lograrlos en un futuro cercano. No obstante, la mayoría de las personas, incluyendo ejecutivos con mayor potencial, no siempre logran alcanzar esas aspiraciones. En ocasiones, hasta se pueden alcanzar éxitos que van acompañados por una sensación de vacío interior e insatisfacción.  

Ante estas situaciones, es importante plantearse preguntas que nos ayuden a responder porque estamos aquí, como podemos lograr lo que nos proponemos. Solo así avanzaremos en vivir una vida plena.

La actividad de coaching se orienta en tal sentido. La misma supone una alianza entre el coach y su cliente, destinada a para favorecer el desarrollo personal y profesional de este último.

A través de procesos conversacionales, el coach intentará que su cliente descubra las respuestas más apropiadas para sus desafíos. Se tratará de un proceso, destinado a generar mayor consciencia sobre su realidad, y las respuestas que mejor se alinean con sus valores. 

Este proceso permitirá cambiar comportamientos, establecer hábitos más virtuosos en favor de mejores relacionamientos con sus colaboradores.

Al final del día esta alianza entre coach y cliente le permitirá a éste alcanzar mejores resultados y mayor satisfacción. Por su parte, la organización también será tributaria de las mejoras en el desempeño del coachee., por supuesto, cuanto mejor sea el coachee mayores serán los beneficios de esta "inversión".