Quienes en la
vida profesional enfrentamos desafíos que consisten en transformar a las
organizaciones, nos enfrentamos a una
alta probabilidad de fracaso fundamentada en la resistencia al cambio de los propios
involucrados.
Normalmente, el
elemento que conspira contra el éxito de los procesos de transformación lo
constituye el factor humano, muy frecuentemente ignorado o subvalorado a la
hora de planificar y dirigir estos procesos.
De tal modo, los
procesos de transformación organizacional tienen que partir de un entendimiento
sobre el impacto del cambio sobre las personas y consecuentemente atender a ese
factor.
Para comenzar debe partirse del reconocimiento que que todo cambio
implica pérdida, es decir que cuando se
pide por un cambio se pide renunciar a algo, sea a una zona de confort, sea
posiciones o beneficios concretos. Si bien es posible que los empleados reconozcan
que el cambio beneficiará a la organización a largo plazo, este reconocimiento
racional puede estar acompañado por una emocionalidad negativa propia del
sentido de pérdida.
Las
transformaciones organizacionales plantean amenazas y sentido de pérdida. Más
cuando en dichos procesos se percibe que uno no es debidamente escuchado y
considerado. Las neurociencias aportan datos nuevos sobre la resistencia al
cambio señalando que éste causa molestias físicas concretas, sumadas a que
desafía el equilibrio homeostático que nos caracteriza como organismos sujetos
a las leyes físicas.
Por ello, un
factor clave consiste en explicar las razones del cambio, escuchando la
perspectiva de los afectados y proponer su participación en acciones que
mitiguen el “dolor del cambio”.
Otro aspecto
clave consiste en validar el cambio en las emociones de los agentes
involucrados, considerando que el factor tiempo puede permitir a los empleados procesar
el cambio y sus implicancias.
Entender las respuestas
al cambio en términos de retirarse o confrontar: Entre los implicados por el cambio debe
considerarse las dos posiciones clásicas, entre quienes se repliegan y quienes
reaccionan. Ambos grupos deben ser atendidos con acciones que les permitan
avanzar en el proceso de transformación personal que acompasa a la
transformación organizacional.
Es importante
aceptar que todos reaccionamos de manera diferente ante el cambio. Mientras
unos tenemos más miedo, otros se energizan pensando en las nuevas oportunidades
que el cambio les abre. Por ello, la gestión de esta transformación, debe
reconocer la diversidad de las reacciones posibles ante la misma.
Por ello es
clave, recordar a los involucrados la necesidad del cambio y presentarles con
total claridad como el cambio se alinea con una aspiración de éxito en la
actividad que se desarrolla y su consecuente percepción por parte de la
sociedad (clientes o destinatarios del servicio).
Adicionalmente,
es clave generar planes claramente ejecutables, en los cuales se contemple la
participación de los empleados en el diseño de los mismos. También es
importante celebrar la consecución de las primeras metas. Estos logros aportan
percepción de que el cambio no tiene marcha atrás y que más allá de las
dificultades se va por buen camino al destino perseguido.
Esta
planificación debe ser consecuente con un entendimiento de los riesgos y una
anticipación de los obstáculos que se encontrarán. Quienes conduzcan el proceso
deben estar abiertos a introducir las modificaciones que se requieran.
De igual modo,
debe estarse preparado para los imprevistos, sabiendo que cuando hay errores y
fallen los esfuerzos de cambio, el cinismo prevalecerá. El cinismo se previene con
la comunicación abierta.
En toda la marcha
es clave un proceso de comunicación efectiva, que parta de la escucha y se
esmere en ser transparentes para que los empleados entienden lo que hay detrás
del cambio y el contexto que condujo a ella.
Mantener a los
empleados informados los ayuda a sentirse seguros, genera un contexto de mayor
confianza dentro de la organización. Es importante insistir permanentemente en las
razones que obligan al cambio y generar mecanismos que permitan la expresión de
todos los empleados escuchando sus ideas, incorporando las que tiene mayor valor
y explicando porque otras no son apropiadas.
Finalmente, debe
tenerse en cuenta que el mejor plan de transformación no prosperará si el líder
de la organización no se compromete totalmente con el proceso de cambio. Esto
supone colocarse al frente del proceso de transformación, embanderarse con el
mismo, dedicar una parte sustancia de su agenda diaria, de modo que quede claro
su convicción, su compromiso para transmitir a sus líneas de reporte la visión
de la nueva organización y sus resultados, así como mostrar que quien no se
alinea ha decidido enfrentarse directamente a él.
