Requisitos para los Grandes Procesos de Transformación Organizacional

Quienes en la vida profesional enfrentamos desafíos que consisten en transformar a las organizaciones,  nos enfrentamos a una alta probabilidad de fracaso fundamentada en la resistencia al cambio de los propios involucrados.

Normalmente, el elemento que conspira contra el éxito de los procesos de transformación lo constituye el factor humano, muy frecuentemente ignorado o subvalorado a la hora de planificar y dirigir estos procesos.  

De tal modo, los procesos de transformación organizacional tienen que partir de un entendimiento sobre el impacto del cambio sobre las personas y consecuentemente atender a ese factor.

Para comenzar debe partirse del reconocimiento que que todo cambio implica pérdida, es decir que  cuando se pide por un cambio se pide renunciar a algo, sea a una zona de confort, sea posiciones o beneficios concretos. Si bien es posible que los empleados reconozcan que el cambio beneficiará a la organización a largo plazo, este reconocimiento racional puede estar acompañado por una emocionalidad negativa propia del sentido de pérdida.

Las transformaciones organizacionales plantean amenazas y sentido de pérdida. Más cuando en dichos procesos se percibe que uno no es debidamente escuchado y considerado. Las neurociencias aportan datos nuevos sobre la resistencia al cambio señalando que éste causa molestias físicas concretas, sumadas a que desafía el equilibrio homeostático que nos caracteriza como organismos sujetos a las leyes físicas.

Por ello, un factor clave consiste en explicar las razones del cambio, escuchando la perspectiva de los afectados y proponer su participación en acciones que mitiguen el “dolor del cambio”.

Otro aspecto clave consiste en validar el cambio en las emociones de los agentes involucrados, considerando que el factor tiempo puede permitir a los empleados procesar el cambio y sus implicancias.

Entender las respuestas al cambio en términos de retirarse o confrontar:  Entre los implicados por el cambio debe considerarse las dos posiciones clásicas, entre quienes se repliegan y quienes reaccionan. Ambos grupos deben ser atendidos con acciones que les permitan avanzar en el proceso de transformación personal que acompasa a la transformación organizacional.

Es importante aceptar que todos reaccionamos de manera diferente ante el cambio. Mientras unos tenemos más miedo, otros se energizan pensando en las nuevas oportunidades que el cambio les abre. Por ello, la gestión de esta transformación, debe reconocer la diversidad de las reacciones posibles ante la misma.

Por ello es clave, recordar a los involucrados la necesidad del cambio y presentarles con total claridad como el cambio se alinea con una aspiración de éxito en la actividad que se desarrolla y su consecuente percepción por parte de la sociedad (clientes o destinatarios del servicio).

Adicionalmente, es clave generar planes claramente ejecutables, en los cuales se contemple la participación de los empleados en el diseño de los mismos. También es importante celebrar la consecución de las primeras metas. Estos logros aportan percepción de que el cambio no tiene marcha atrás y que más allá de las dificultades se va por buen camino al destino perseguido.

Esta planificación debe ser consecuente con un entendimiento de los riesgos y una anticipación de los obstáculos que se encontrarán. Quienes conduzcan el proceso deben estar abiertos a introducir las modificaciones que se requieran.

De igual modo, debe estarse preparado para los imprevistos, sabiendo que cuando hay errores y fallen los esfuerzos de cambio, el cinismo prevalecerá. El cinismo se previene con la comunicación abierta.

En toda la marcha es clave un proceso de comunicación efectiva, que parta de la escucha y se esmere en ser transparentes para que los empleados entienden lo que hay detrás del cambio y el contexto que condujo a ella.

Mantener a los empleados informados los ayuda a sentirse seguros, genera un contexto de mayor confianza dentro de la organización. Es importante insistir permanentemente en las razones que obligan al cambio y generar mecanismos que permitan la expresión de todos los empleados escuchando sus ideas, incorporando las que tiene mayor valor y explicando porque otras no son apropiadas.

Finalmente, debe tenerse en cuenta que el mejor plan de transformación no prosperará si el líder de la organización no se compromete totalmente con el proceso de cambio. Esto supone colocarse al frente del proceso de transformación, embanderarse con el mismo, dedicar una parte sustancia de su agenda diaria, de modo que quede claro su convicción, su compromiso para transmitir a sus líneas de reporte la visión de la nueva organización y sus resultados, así como mostrar que quien no se alinea ha decidido enfrentarse directamente a él.